Le Diagnostic Court Appliqué ou « DCA », permet de mettre en évidence les symptômes et de traiter les dysfonctionnements qui sont à l’origine de ces problèmes.
Le DCA permet aussi d’esquisser les tendances générales, les forces et les faiblesses de votre système d’organisation.

Développé depuis plus de dix ans par les équipes de l’Institut Francophone d’Etudes et d’Analyses Systémiques ( www.ifeas.eu ),  le « diagnostic court appliqué» a rendu de solides services à des dizaines d’équipes qui y trouvent une méthode originale de collecte de l’information et une qualité d’analyse agréable et efficace.

Un guide pratique vient d’être édité et contient tout ce qu’il faut pour animer et décoder soi-même son premier DCA.
Vous pouvez le découvrir en suivant le lien : Diagnostic DCA

De même mon deuxième livre ‘ Faibiliser les équipements industriels » peut être commandé sur le site d’Eyrolles.

Vous trouverez  le rapport final de ces élèves: Gabriela LUJAN BROLLO, Mathieu CYNOBER , Yan GALLAIS, Marcelo KOTAKE, dans la rubrique  » A propos de la TPM® /  Rapport TPM®  ENS2M »

Merci à ces élèves et aux responsable de l’ENS2M d’avoir accepté de publier ce rapport.

La TPM est très souvent assimilée à la maintenance et est présentée (je site des termes relevés sur internet) comme:
    -  »une approche structurée qui propose une maintenance basée sur l’amélioration continue »,
    - » influencant les résultats du management de la maintenance »,
    – « un concept poussé de maintien, de modification et d’amélioration des machines et équipements ».
Même Google se fourvoie en ayant référencé la TPM sous « tpm maintenance ».

Les personnes qui utilisent le terme TPM devraient se demander dans un premier temps s’il ne s’agit pas d’une marque déposée. Même si les Japonais ne défendent pas leur marque cela leur permettrait de remonter aux sources (le Japan Institute of Plant Maintenance – JIPM - en premier lieu et les textes ou ouvrages écrits par des Instructeurs certifiés par le JIPM), pour s’informer de ce qui se cache derrière ce terme.

Avant de succomber à la  »lessive qui lave plus blanc que blanc » comme disait Colluche il semble élémentaire de connaître la référence : c’est-à-dire la stratégie proposée par le JIPM mais aussi les résultats des entreprises qui ont obtenu ces dernières années des prix TPM®.

La TPM® est un système de production qui vise la performance économique de l’entreprise. Elle s’appuie sur une démarche globale d’amélioration permanente des ressources industrielles, c’est à dire des Hommes, des équipements et de l’organisation de l’entreprise.

De même les offres d’emploi peuvent réserver certaines surprises. Des entreprises recherchent des ingénieurs ou des techniciens qui, en plus de leur mission de maintenance, devront animer ou développer une démarche TPM®. Certaines offres précisent que la personne est recrutée pour rédiger des standards de maintenance autonome ou définir des plans de maintenance préventive suivant une soi-disant méthodologie TPM.
La TPM® est un projet d’entreprise décidé par ses dirigeants. Elle exige, en premier, l’engagement des services production et maintenance puis la contribution de tous les services fonctionnels. Les missions d’un responsable de maintenance ne sont pas compatibles avec l’animation d’un tel projet. Ce responsable projet a une mission globale et doit être rattaché à la direction.

QUESTION : Standardisation du TRG

Vous précisez dans votre article ” Management des ressources de production par la TPM ” qu’il est nécessaire de se fixer des conditions idéales ambitieuses”.  L’usine dans laquelle je travaille a défini une norme de calcul du TRG . Je pense que l’on peut être  beaucoup plus ambitieux pour fixer cet idéal que ce qui est fait . Mais le TRG obtenu étant un indicateur d’évaluation de l’usine je n’ai pas du tout envie de me pénaliser en étant plus “royaliste que le roi”. Qu’en pensez-vous ?

REPONSE :

Je retrouve dans votre interrogation l’effet néfaste de la normalisation . Il est vrai que, suivant l’adage bien connu “on doit comparer des choses comparables” . La définition du temps d’ouverture par exemple est quelque chose d’essentiel .

Mais vouloir tout normaliser est néfaste . Les 16 causes de pertes telles qu’elles sont précisées par le JIPM suffisent amplement à définir le TRG. Ensuite chaque Direction Générale doit négocier avec les responsables usine quel idéal peut être adopté . C’est ainsi que votre Direction pourra initier une démarche de progrès et qu’elle pourra vous fixer des objectifs réalistes et ambitieux.

Il ne vous reste plus qu’à calculer un “TRG Direction” et un TRG ” idéal” qui  fera apparaître l’ensemble de votre potentiel de progrès . Encore une fois on complique les choses afin de soit disant standardiser !

On peut aussi remarquer que la Norme AFNOR E60 -182 a introduit dans son calcul une notion de taux de rendement économique  égal au temps utile / temps total disponible . Or dans la performance économique d’un équipement il entre d’autres paramètres tel que le rendement matière et le rendement énergétique.

QUESTION : Application de la TPM dans les PME

La TPM est-elle applicable à des PME ?

REPONSE :

La logique de la TPM est valable pour toute les Entreprises . Il est certain que la TPM demande au départ un investissement Humain (beaucoup plus que financier). Il faut que l’Entreprise ait la volonté farouche de réaliser cet investissement : c’est- à -dire de libérer les Opérateurs et les équipements pour retrouver l’état normal des équipements, résoudre les problèmes détectés, améliorer le savoir-faire du personnel, de libérer partiellement une personne pour animer la démarche.

Pensez que cette démarche est progressive. Même dans une grosse entreprise on prend en compte les équipements les uns après les autres.

Il est plus facile :

- de détacher 1 personne sur un effectif de 200 que sur un effectif de 10.

- de se libérer du court terme dans une entreprise d’une certaine taille que dans une petite.

Mais on le fait bien, sous la contrainte des Clients, pour être “certifié” . Le faire pour la TPM pourrait être plus rentable à long terme et assurer la valeur opérationnelle de l’Entreprise.

En 2008 le JIPM à créé 2 familles pour le prix d’excellence (1^er niveau de prix TPM) .

Les entreprise peuvent choisir entre 2 catégories A et B . Pour la catégorie B l’entreprise doit avoir développé durant au moins 2ans les 5 premiers de la TPM (Chasse aux pertes – Maintenance autonome – Maintenance planifiée – Amélioration des compétences et du savoir-faire – Sécurité, condition de travail et environnement. Pour la catégorie B l’entreprise doit avoir développé durant 3 ans les 8 Piliers .

Ces catégories répondent plus à un souci de rendre plus abordable l’obtention du premier prix et de permettre aux entreprises de déclencher plus facilement la démarche d’amélioration permanente créée par les différents prix.

Même une petite entreprise a besoin de développer les piliers qualité, conception, efficacité des services fonctionnels . Le prix suivant : “Pérennisation du prix d’excellence” commun au catégories A et B exige que les premiers pas réalisés dans la TPM soient confirmés à travers le développement des 8 Piliers.

QUESTION : 5S et TPM®

Une action 5S doit elle être menée en préalable à la TPM ?

REPONSE :

A l’origine en 1971, la TPM a démarré par les 5 S en traitant les problèmes d’environnement de l’équipement (ordre,  propreté, rangement,……. ) . Il est vrai qu’il y a une forte corrélation entre la  rigueur , le professionnalisme de l’Homme et le respect de son outil de travail . Certains évoquent l’esprit du Compagnon.

Dans les entreprises il y a eu une période où la Direction a dit au personnel : “Produit, ne t’occupe pas de ta machine”.  On redécouvre 30 ans après les vertus des 5 S . Mais le personnel attend autre chose, la performance de l’entreprise nécessite la participation de tous dans la recherche d’amélioration de la qualité des équipements, des Hommes et de l’organisation .

Nos entreprises aujourd’hui ont besoin comme l’indiquent les Japonais d’autres 5S tels que :

Satisfaction Clients,

Satisfaction des Employés,

Satisfaction de la communauté ( environnement),

Satisfaction globale,

Satisfaction des actionnaires

Les japonais répondent à cette question en précisant que si les machines et leur environnement sont vraiment dans un triste état il vaut mieux commencer par là . C’est vrai que l’on voit encore certains ateliers qui font honte .

Si les équipements changent, les hommes changeront, si les hommes évoluent la culture changera .

Changer les équipements c’est ne plus accepter de pannes, de fuites, de salissures, c’est ne plus accepter l’a peu prêt dans l’état de l’équipement . C’est considérer une panne, une défaillance comme la honte de l’atelier .

Par l’application de la TPM certaines Entreprises n’ont pas connu de pannes depuis plus d’un an sur leurs équipements, ceci tout en augmentant leur temps moyen de fonctionnement . La prévention étant réalisée par :

-       le respect des conditions d’utilisation des équipements,

-       la mise en œuvre d’une maintenance préventive efficace,

-       la détection des anomalies par les Opérateurs .

Pour détecter les anomalies il faut que la machine soit visible, soit accessible et que l’on ait pas peur de se salir lorsqu’on s’en approche pour la contrôler .